某高项管理论文

项目管理中项目经理素质研究
摘要：项目经理的素质对项目能否如期、保质完成有重要影响。项目经理应该具备一定的技术知识、良好的沟通能力和丰富的管理知识，要有全局观念,能够管理好团队，保证团队绩效，从而保证项目的顺利完成。本文结合自身经验讨论了工程项目中项目经理应该具备的几项素质，并结合实际经验论证了项目经理的素质的重要性。
项目经理作为项目的管理者和团队的领导者，对项目成败有决定性影响，在软件工程项目中，项目经理往往需要一定的计算机知识，甚至部分项目经理就是技术员工出身，并且需要与团队成员就项目大小细节进行沟通，使整体团队为一个目标而不断奋斗，一定的技术能力、高超的管理能力和卓越沟通能力成为现阶段项目经理的必备素质。
去年，我在某省发出的等级保护系统项目中担任项目经理，带领十五人团队，历时2年，共同完成了该项目，该项目使我认识到沟通在项目中的重要性，该项目是制作一个多客户端通用的等级保护系统，为计算机内需要加密存储的信息提供保护，分为桌面客户端、手机客户端和web端。项目开始的前三个月，由于需求调研详尽，计划制定细致，团队成员热情，执行计划达标，项目进行的十分顺畅。项目初始，我十分重视沟通工作，做好了沟通管理计划，同时向干系人发布了项目信息，准时每月向客户报告项目绩效，对于项目中出现的问题，也进行了积极的协调。但是随着项目进行深入，对于部分业务用户提出了进行重新设计的要求，这时候需求调研人员小张再次参与到项目中来。小张在项目调研过程中尽职尽责，事无巨细，考虑较为周到，但是每次沟通的结果并未落实到纸面，也没有向客户与公司提交相关的项目沟通表格、文档，而后，由于小张事情繁忙对调研事项影响不深，一周后经过提醒提交的表格没有涉及到用户核心需求，辅助人员小李提交了沟通表格，但是小李未能正确、全面的理解用户全部需求，表格也未能反映存在的问题，用户存在一定的延迟确认，同时也没有指出需求文档中存在的细节问题，按照第二次的需求调研，开发组进行了第二次开发，开发不久后，客户指出存在的问题，于是，小组不得不重新进行调研并完成设计、开发任务。这次经历主要问题就在于沟通不畅，一方面制定的标准没有得到执行，另一方面，监督工作没有做好。
良好的沟通能力是理解客户需求，审视项目进度，协调组内工作任务必须具备的技能。而在项目开发过程中，做好这一工作需要制定一份良好的沟通计划，每一岗位人员按要求填写相应的沟通记录，核对每一步需要的信号是否完备，在充分沟通基础上安排任务，并在下一阶段的任务中检验上一阶段的沟通结果是否正确，最后根据检验结果调整沟通内容、沟通策略、改善沟通计划，造成本次问题的原因是沟通初始沟通目标不明确，复核阶段沟通失败。
良好的沟通是项目进行的基础，而高效和谐的团队则是项目顺利、有序、高效进行的保障。一个和谐向上的团队能够快速完成项目目标任务，而一个进度拖沓的团队会让一个项目彻底破产，一个良好的团队，应该能够团结一心，所有人向着一个共同的目标前进，在每个人责任明确的同时，对项目成果荣辱与共的团队。
打造团队需要适当的团队管理。在管理团队中，我的经验是一定要权责明确，任务具体，多鼓励项目组成员，在每一阶段取得一定成果后让组内成员收益，通过周报日报、周例会等进度控制措施也能一定程度保障团队的高效运作。分工不明确容易造成成员相互推卸责任，或者重复性劳动，使员工心理疲惫，低估自己在团队中的作用，否定自己的存在感，马斯洛需求层次理论认为，人的需求分为五个层次，最高层次的需求为自我实现的需要，指的是实现个人理想，发挥个人能力，达到自我实现，工作称职符合个人预期能够实现自我价值，才会获得最大的快乐，给员工分派合适的任务，可以帮助员工实现这种需求，获得莫大的满足感。这其中有两点需要特别注意，一是分派任务合理，二是对员工努力的认可。管理的要求是分配明确具体的工作给适合岗位的人，对于有创造性的人可以留有一定的空间，对于只能根据上级要求做事，不要求不动步的人则应该提出明确要求，督促其进步，同时，应该积极帮助员工解决工作中遇到的问题，提供项目组所能提供的资源，请求公司予以相应扶持。在嘉奖方面，对于做出重大贡献的核心成员应该大力褒奖，对于有待进步的员工也应该予以鼓励，增强其团队归属感和集体荣誉感，对于在项目中起到了消极作用，故意对项目造成损害的员工应该查明原因、及时开导或者予以处理。
管理的目标是实现人力资源利用的最大化，包括每个人做适合自己的工作、所有工作的目标方向一致、每个人的工作聚合为一个整体。只有和谐向上的团队才能最好的实现管理的目标。团队建设方面，团队人员结构组成应该合理，高级中级初级人才的比例适当，比如1:3:6是一个较为合理的比例。对于一个项目来说不应存在着严重依赖外部资源的情况，遇到一个中级难度系数的问题时，团队内应该有至少一人能够解决，每一项工作任务都有较为熟练的员工从事。比如开发工作中，对于一个兼容性要求较高的系统，开发团队人员就需要有人能够从事不同平台环境下的软件开发，既要有人从事Linux系统环境下的程序开发和环境配置，又要有人能够从事IOS系统下的程序开发，还需要有人能够从事windows系统下的程序开发等等。团队核心成员保有量应该维持在合理水平，核心成员离职能快速找到公司企业内部或者项目组内部的储备人才，对于中低级人才可以通过招聘和提拔相应层级人才补缺。团队成员结构和谐是团队和谐的前提条件，作为项目经理应该学习处理好招聘、人员离职、人员结构变动等方面的问题。
团队成员结构和谐之后还需要实现团队工作和谐，马克思主义认为世界处在矛盾变化中，矛盾无时不在，矛盾无处不有，团队成员在一起工作，也可能产生这样那样的矛盾，如何解决这些矛盾也是考验项目经理素质的重要方面。以我带领上述团队经验举例，项目团队中存在的矛盾主要表现在业务团队与技术团队理解的业务逻辑、用户需求不同的矛盾问题，员工创造性与用户需求的矛盾问题、技术问题不同解决方案优劣产生的矛盾问题。对于这三类矛盾，我的解决方式是：加强沟通、协调组织内部工作、激励与表扬上进成员。由于业务人员与技术人员看待问题方式不同，各自侧重点不同，业务人员更多的是表达用户当前的需求和急需解决的问题，而技术人员在制定方案时能根据以往软件经验制定更人性化的设计方案，但是每个人的性格不同，工作方式也不同，从而没有好的沟通方式就可能产生业务人员认为技术人员任意修改客户需求做无用功，技术人员认为业务人员方案不好，日后必定反复修改的不同见解矛盾。其实两者的初衷都是为了使项目向更好的方向前进，通过沟通，项目组成员才能明白各自的想法，进行磋商，形成当前最佳方案。良好的沟通可以遏制冲突，增强团队凝聚力，而失败的沟通可能使员工工作热情受到打击，影响接下来的工作的效率。对于员工创造性与用户需求的矛盾，情形与前者有一定的重合，有时候创造性带来的结果并非用户所乐见的结果，这时需要以客户利益为重，协调组织内部工作，委婉传到用户要求，提醒业务员、技术人员进行相应的改正，对于每个层级的问题交由相应被授权的业务管理人员和技术管理人员解决。对于技术方案优劣问题，则应该根据客户需求、时间是否充足、实现方案简易与否、需要经费数额进行综合判断，选择合适的方案，同时鼓励组内成员技术创新与进步。激励既包括精神激励，也包括物质激励。精神激励能够提高员工的自信心和自尊心，而物质激励对提高员工的工作积极性有重要作用。
如今有很多程序员出身的技术人员逐渐向项目经理转型，长期编码工作形成的思维定势，容易分不清自身职责，不利于管理工作的顺利展开，程序员转型项目经理需要更多的领导和管理能力。首先，应该对工作有掌控能力，建立目标优先级。由于长期对技术问题的钻研，程序员出身的项目经理本身对解决技术问题有很高的热情，遇到一个技术问题往往不解决不罢休，从而越俎代庖去从事软件开发活动，而非放置更多精力在管理工作上，失去对工作的控制力，工作安排不合理，则会导致项目进度失控。而项目经理本身更应该从事的工作是为项目组成员提供服务，帮助项目组成员去解决问题，这些服务包括训练、指导、解决问题和冲突，提供资源，适当的技术指引等等。一味的去自己动手解决技术问题不仅不利于员工技术水平的提高，而且会影响自身的工作安排，不利于发现项目和项目组中存在的问题，不能更好的服务所有成员。其次，培养交际技能，提高领导能力，降低自身技术认同感。程序员的人际交往能力普遍偏低，技术问题可能非对错，很多程序员在对技术问题的争论上力求说服他人，证明正误，这种思维方式搬到项目经理岗位十分不可取。项目经理更需要能够倾听他人的想法，理清自身思路，明白问题所在，从而制定令人满意的解决方案。对于项目而言，领导能力不仅意味着能够有计划并跟踪项目，还意味着在项目出现风险，客户更改需求，项目组成员有不满情绪时能够适当处理。有效的领导要求更多的合作和善于接受，及时变通。学习一些项目管理知识，制定项目各阶段详细的工作计划，控制好项目的风险和质量，照顾客户的最大利益，合理的安抚组内成员是有效领导的一些措施。一些程序员被选拔为项目经理可能是由于出色的技术能力，但是在项目经理岗位上需要更多的认可其他成员的技术能力，将自身放在一个导师的位置上，领导组内成员解决问题，调和客户与组内成员的冲突，协调组内成员间的冲突。再次，需要掌握科学的项目管理方法。比如下述方法。第一步制定详细的工作计划，列明每一工作阶段的目标、完成时间、参与成员、预测可能存在的问题和风险以及应急措施，第二步按照计划执行，力求完成工作任务，并监督好组内成员，形成上级监督下级，平级相互监督的氛围，第三步，根据计划来检验项目完成情况，是进度滞后还是进度超前，原因是什么，计划存在什么样的问题，应该如何做调整，对于进度计划明显偏慢的，要增加每日工作量，对于进度滞后的要分清是执行问题还是进度制定问题，对待执行问题可以通过每周会议报告工作的方式是员工产生危机感和紧迫感，对于计划问题则应考察计划中有哪些不当之处，对于各项工作的时间安排是否充足，人员是否合理进行斟酌，然后对症下药调整计划，第四步将改良后的计划再次投入实践中，重复上述步骤，经过一个个计划、执行、检验、改进的过程，逐渐实现有条不紊的工作。最后，应该做好回顾总结。将自己领导团队，完成项目的成功经验总结起来，供其他项目使用，认真分析项目中失败的地方的成因，争取下次不再犯同样的错误。
项目经理是项目的重要管理者，作为项目经理应该努力提升自身素质，包括沟通能力、管理能力等等，做团队的好榜样。
本次项目经理培训，我学习到了很多的项目管理知识，这是知识能够帮助我更好的从事以后的项目管理工作，日后的工作中我会加强学习，努力成为一个更为优秀的项目经理，同时，希望软件协会的项目经理培训越办越好。